企業再生レポート
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2017年11月16日

経営危機の回避法とは?その9

経営危機の回避法とは?その9

B経営危機時の計画とは?

前回申しましたように
「過去を振り返り、未来を予測して、これ以上少なくならない売上」
が設定できたとしたら、次にこれに取り組みます。


そのとき大事なことは、
一から立ち上げてその売上高に持っていくという発想です。
決して現在の売上高から縮小してゆくという考え方ではありません。


例えば、B社の社長が創業したとき、社員は、
社長と奥さんと今よりも少ない社員だったと思います。

そしてそのときは社長も一営業マンであったり、一職人であったりしたはずです。

それがいつの間にか大きな組織になって来たのです。


世の中が右肩上がりの時代は、これが当たり前で、
その組織を大きくするということが会社の成長だったわけです。


しかし今は時代が違います。


本来、起業して社長になろうという人は、
サラリーマン時代に営業マンであればそこそこのトップ営業マンであったでしょうし、
またどの分野でもそれなりの実力と業績があって起業したはずです。
中小企業では、大なり小なり他の社員よりも社長は優れているはずです。

口では謙遜しても本気になれば他の者には、負けないという自負があります。
隠していてもきっとあるはずです。

その気持ちが、危機を回避するヒントになります。


次回に続く



アドバンスパートナーズ株式会社/アドバンスコンサルティング株式会社
代表 辰岡 泰文

アドバンスパートナーズ(株)/アドバンスコンサルティング(株)
【大阪事務所】
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2017年11月09日

経営危機の回避法とは?その8

A経営危機時の計画とは?

B社の社長は
「過去を振り返り、未来を予測して、これ以上少なくならない売上」を考えました、そうすると今期は2割減の3億2000万円が
簡単に予想する事が出来ましたが、来期の展望が開けません。


それを社長は考え抜いた結果4割減の2億4000万円という売上を
来期のベンチマークにしました。

従来の顧客情報や業界の動向等これ以上は
減少しないという売上ですし、これ以上減ると
わが社の存在意義が無いというぎりぎりの値です。


この2億4000万円という売上高は、B社の社長にとってある種、
屈辱的な値かもしれませんし、経営者にとって、
モチベーションが下がる値かもしれません。


しかしこの値がB社にとっての実力なのです。
大方の社長は冷静に考えると自社の実力は分かっていますが、
社員の気持ち(努力や協力姿勢)や、対外的な見栄がそれを曇らせています。

社長は、自社の実力を確実につかまなければなりません。

そこには決して見栄があったり、向上意欲があってはいけないのです。


もちろん努力や意欲は必要不可欠ですが、
自社の実力を見る上では、そんな感情は不要です。

例えると親が自分の子供を見たときどうしても過大評価してしまうのと同じです。


しかし、その子供を冷静に客観的に見たとき、また、
模試の偏差値を見たとき子供の学力が分かるのと同じです。

経営も感情(意欲、向上心)と実力を測る眼は、
分離しなければなりません、経営者にはこの冷徹さが必要です。

でなければ会社を潰す確率は大きくアップします。


次回に続く



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2017年11月02日

経営危機の回避法とは?その7

@経営危機時の計画とは?

前にお話したように「過去を振り返り、
これ以上少ない売上は無い売上高は?」と申しましたが、実際は、
「過去を振り返り、未来を予測して、これ以上少なくならない売上」です。


つまり最小限実現可能な売上高に適正で安全率をみた
粗利益率をかけたものが粗利益額であり、使える経費は
これを限界として組まなければなりません。

これについても、「そんなこと言われなくてもわかっている」
と叱られそうですが、本当に分かっているでしょうか?

これを実行する上で、もう一度、
創業し1期目からやり直すぐらいの覚悟が必要です。

でないと一からの発想は、生まれません。

今あるものや今まで築き上げたものに惜しみを感じると
その発想(一からの発想)は、生まれません。


例えばB社は、物販業をしています。

社長が1人、営業マンが5人、配達係が2人、事務員が2人、
社長の奥さんが経理をしているという零細企業をイメージしてください。

いままで年商4億円でしたが、ここに来て業績が厳しくなってきています。

このままで行くと今期は2割減の3億2000万円というよそうです。

おそらく赤字は間違いなく、元々自己資本も厚くないので
社長は金策に走り回らなければなりません。


ところがB社の社長は逆転の発想をしてみました。


次回に続く



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2017年10月24日

経営危機の回避法とは?その6

B経費を削減する−その2

わたしが何を言いたいかというと「中小企業は利益が薄く、
毎期毎期薄氷の上を歩いているようなものだ」ということです。


ですから、月次決算において

売上−原価−経費=利益は、
絶対に黒字をキープしなければならないという事です。


しかしながら、長年勤めていただいた社員を切ることは、難しいですし、
経費もそう簡単に減るものではありません。

私も以前に会社を経営していたときコピーを出来るだけしないようにするとか、
もちろん明るければ照明をつけない、夏でもエアコンをつけない、
終いには社員の机の中を開けて余ったボールペンを集めて予備にし、
注文しないようにしたりと、したものでした。

場当たりの対処ばかりしていますと社長自身と社員のモチベーションを下げ、
加速をつけて負のスパイラルに落ち込みます。


この前、テレビで見たのですが、国内のある自動車会社では、
全社をあげてカラーコピーが禁止になり、何十何百台ものコピー機が、
搬出され白黒専用機に交換されている番組をみました。

たしかにカラーと白黒では、30円に対し3円と10倍ほどの差はありますが、
あれは会社として社員に対するパフォーマンス的要素の意味合いが
大きかったのではないかと思います。

経費を削ると思うから「厳しい、しんどい、辛い」のです。

逆転の発想をしましょう。

つまり、経費とは節約するものではなく、利益を増やすものという発想です。


利益=売上−原価−経費

利益とは上記の算式です、(−経費)=(利益を増やす)という発想が必要です。


次回に続く



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2017年10月18日

経営危機の回避法とは?その5

B経費を削減する

ここで皆さんよくご存知の経費削減です。
いわゆる人員解雇であったり、諸々の節約です。

私も経験上、売上減少時にはよく取り組みました。
それぞれの会社の社長のキャラクターによってその優先順位は違います。


まず、人員カット、経費削減、その他あれこれとあります。
しかし中小零細企業の場合、同時多発的に取り組みます、
なぜなら一般的に中小企業の方が自己資本比率が低く
言い換えると余剰資金が少ないためです。


つまり支出を抑えるのは、早いほどよいという事です。
(そんなこと言われなくても分かっていると)、
また皆様にお叱りを受けるかもしれませんが、、、、、、、

普通の中小企業の場合(業種にもよりますが)税前の利益は、
私の考える尺度では5パーセント程度ではないかとおもいます。

例をあげて説明すると、


A社−通常時

年商10億円
粗利益(売上−原価)2億円  粗利益率20パーセント
税前利益5000万円

ということは、

経費が1億5000万円

という事になります。

1億5000万円の経費は月々1250万円です

A社−困窮時

年商7億5000万円(25パーセントの減少)
粗利益(売上−原価)1億5000万円 粗利益率20パーセント
(苦しいときは更に下がる)
経費が1億5000万円とすると
税前利益は0円

という結果になり、もしも利益率も下がると赤字は避けようがありません。


こんな非常に簡単な算式ですが、私が何を言いたいかというと
日本の中小企業は、好況時でもそんなに
大儲けはしていないということです。

普通、10パーセントも税前利益が上がると大抵の社長さんは節税に必死になり、
損金算入の多い保険を組んだり、車を買い換えたりと必死です。

それが証拠に私が今までご相談を受けた企業の決算書で
自己資本を厚く積んでいる会社はめったにありませんでした。
(個人で積み上げていればまだましですが)


次回に続く



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2017年10月11日

経営危機の回避法とは?その4

A「原価を下げる」を考えます。

もちろん原価(ここで言う意味は仕入れ原価です)は、
安いにこした事はありません。
いわゆるコストカットです。

数年前、経営危機に直面した日産に迎え入れられたカルロスゴーンは、
それまでの系列という商習慣をぶち壊して大きな原価軽減を実現し、
その他の施策とあいまって日産の再生に活躍しましたが、
よく聞く話で「あれはゴーンが、外人だから出来た」
今までの日本人の社長ではなしえてないという事を聞きます。


しかし、あなたの会社のことであるなら、
社長であるあなたがゴーンにならなければならないのです。

もちろん協業協力会社とは、
敵対せず共存共栄の精神で望むべきでしょう、
これはいささかの間違いもありません。

しかしあなたの会社が倒産し買掛金が未払いになり、
仕入先にとって大事な顧客が、この時代に一つなくなるというのは、
どんな大きな痛手でしょうか?

これは生存をかけた生き残り戦略の一部です。

あなたは、
振り返って、そこまでの気概で仕入れ交渉をしているでしょうか?
一度取引先に仕入原価を教えるように言ってみてください。


本当に見せる取引先の担当者はいないと思いますが、
そのときの態度や言動で察しがつくものです。
それくらい真剣に取り組めば相手に今以上の思いは伝わるはずです。

自社が生き残り、相手企業にとって末永い取引先であるなら、
それが最大の愛情をもった商人魂です。

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2017年10月05日

経営危機の回避法とは?その3

まず、@「売上を増やす」を考えます。

今の時期なかなか難しいとは思いますが、中小零細企業の場合、
社長のあなたが考えなければなりません。
逆に言うとこれが分からなければ、現状の売上かもしくは、
これ以上少なくなる事は無いでしょうという
売上高をベンチマーク(基準高)しなければなりません。


売上を増やす方法が、分からなければこれが自社の実力であり
本来の力であることを強く認識してください。
言い訳や理由付けは、かえって、ベンチマークをぼやかせ
経営者に対する甘えにつながります。
私は多くの経営者との面談の中で「過去を振り返り、
これ以上少なくならない売上高は?」
という質問を
その社長にしますが、多くの場合それ以降の売上高は
予想を下回ります。

過去の実績と自信が、甘い見込み(売上高)につながります。

ここは、恥を忍んで社長自らに厳しく
売上高をベンチマーク(基準高)します。


また逆に、売上拡大にむけて経費の更なる投入を行い
規模の拡大を図るという手もありますが
失敗すると命取り(寿命を短くする)になります。

拡大か?縮小か?この議論には答えはありません、
というのもそれぞれの会社の社長の性格に一致しているからです。
言い換えるとどちらの方がモチベーションが
上がるかという事になりますが、私の知っている限り、
逆境において拡大策で成功するというのはたいへん稀です。

一時モチベーションが上がり、結果も伴いますが
長続きしませんし、本当にサドンデス(即死)します。
これは、私自信が経験をしていますので、
自信を持って言わせていただきます。

たとえ話をすると「登山」において最後の8合目から
頂上までをダッシュするようなもので山が低ければ良いでしょうが
富士山なら常人は、不可能です。

今一度、
「過去を振り返り、これ以上少なくならない売上高は?」
という問を真剣に考えてください。


幹部を含め検討するのもいいですが、まずは、
社長一人で真剣に考えてください。


次回に続く



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2017年09月11日

経営危機の回避法とは?

それは、
「月間利益がマイナス、当月残がマイナスの月」
に秘められています、
その原因をつぶさに見ていきましょう。

まず、


@その月だけ原因のわかる突発的な経費があった
Aその月だけ原因のわかる(恒常的でない)売上減少があった
Bその月だけ原因のわかる(恒常的でない)原価の増加があった
Cその月だけ原因のわかる(恒常的でない)値引きがあった
Dその月だけ原因のわかる(恒常的でない)営業外費用、
特別損失があった
Eその月だけ原因のわかる(恒常的でない)
資産増加(何か物品をかった)があった

@〜Eの原因であれば問題とはなりません、
ポイントは「その月だけ原因のわかる」です。

これは、どちらかというと普段には無い(恒常的でない)理由です。

問題は、これ以外の原因の場合に集約できます。

➊その月だけ⇔毎月もしくは多くの月で
➋原因のわかる⇔原因のわからないもしくは今の時流だから
➌恒常的でない⇔ここのところ毎月もしくは多くの月で

この➊〜➌の場合に早急に手を考えなければなりません、
放置すると毎月毎月確実に蟻地獄に落ちてゆきます。

実際に私が日々面談する多くの経営者の会社は
たいていの場合上記の状態です。
では、経営危機の回避法とは?


次回に続く



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2017年08月31日

経営危機のサインとは、その4

前回までのブログで私が申し上げたかったのは、
「月間利益の+−、当月残高(キャッシュフロー)の+−」
が、最大の経営危機のサインであるという事です。

再三申し上げるように非常に簡単で当たり前のことです。

小学生でもわかる理屈です。


しかし、多くのというよりは、ほとんどの経営者は、
「一年のうちで多少こんな成績の悪い月があっても
年間を通じて黒であればよい」
、と言っていたのが
「今年はこんなに悪いけれど、来期はきっとよくなるだろう」
更には、
「まだ内部留保があるから大丈夫」
その先は
「債務超過ではないから銀行は金を貸してくれるだろう」
という風になってきます。


まさに、蟻地獄です。


経営者は、雇用を維持する、顧客を満足さす、会社を潰さない、
と言う様に絶対してはならないことに対する責任感と
恐怖心が他の人よりも大きいはずです。


その責任感と恐怖心が、経営者を「ゆでガエル」にしているのです。

今一度、小学生でもわかる
「月間利益の+−、当月残高(キャッシュフロー)の+−」
を自社に当てはめていただき、じっくりお考え下さい。



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2017年08月25日

経営危機のサインとは、その3

では、経営危機のサインはどうすればわかるのでしょうか?

企業の業種で多少繁忙期閑散期など波がある場合も考えられますが、
その会社独自のベンチマーク(基準となる数値)を持たなければなりません。


売上−原価−経費+営業外収益−営業外費用=利益

収入−支出=当月残高


たったこれだけですし、これが全てです。

一年12ヶ月の中で「月間利益がマイナス、当月残がマイナスの月」が、
経営危機のサインであり、経営危機回避のヒントなのです。

「そんな事、小学生でもわかっとる」とお叱りを言われそうですが、
どんなすばらしい会社でも、例えば自己資本比率50パーセント以上の会社や、
多くの上場企業でも業暦の中で1ヶ月単位で振り返ると「月間利益がマイナス、
当月残がマイナスの月」はかならずあったはずです。

すばらしい会社は、
ほんの少しの経験を最大の経営危機回避のヒントにしたのです。


多くの中小企業経営者は、1年を通じて黒字決算であればよい、
多少赤字でも税金を払うよりまし、赤字でも資金が足っていれば大丈夫、
というように考えています。


しかし、1度でも「月間利益がマイナス、当月残がマイナスの月」があったなら
それを改善するプランをたて、実行しましょう。会社は絶対に倒産しません。


しかし、いくら考えても「月間利益がマイナス、当月残がマイナス」が
プラスに転じないときは、その事業自体が継続不可能を意味します。

それもそんな状態が長年続いていたならなおさらです。
やめるに止めれない状態に陥っています。

おそらくおおくの企業がこのような状態でしょう。



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