企業再生レポート
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2017年05月11日

企業再生とは何か?その2

では、中小企業の再生とは
如何なるものなのでしょうか?


これは、前回の記述で申し上げたように
「法の番人である弁護士や
公認会計士に相談し再生スキームを考えた場合
彼らは債権者と債務者に不公平が無いように
完全に中立な立場で物事を考え進めます」


つまり、大企業も中小企業も零細家業も
まったく違いが無いということなのです

そして、再生に関しての優先順位は

1、債権者への極大返済
(今、破産するよりも再生させて
複数年で返済させた方が回収が多い)

2、雇用を守れるので
地域経済に与える悪影響を最小限にできる

3、再生させれば
取引先との継続が可能となり連鎖倒産等を防げるので
地域経済に与える悪影響を最小限にできる

4、その会社とその会社の製品やサービスが
無くなるとその地域にとって大きな損失となる

5、経営責任として経営者が責任をとれる
(経営者更迭、私財提供等債権者の意見しだい)

再生に関する優先順位とは
大体このようなものです


この中に経営者や、経営者親族のことは
微塵もありません。
それどころか
優先順位の5で申し上げたように私財提供も含め
最大限の経営責任を果たさなければ成りません


これを言い換えると
経営者は
すべてを犠牲 = 経営者更迭・私財提供等
= 企業再生 = 雇用確保

この図式になります


結局は


虎は死んでも皮残す


となるのです


中小企業とは、経営者が「命」であって
多少できの悪い社長であったとしても
それに変わる人材はいないのです。

その社長を外しては成り立たない
と言うのが中小零細企業の宿命です

ある種のコンプライアンス(法令順守)を考えたとき
その会社の経営者の経営力がないから
会社が困窮した = 経営者を更迭すればよい
という考えが浮かぶでしょうが
これは、大企業、省庁、公務員的発想です


つまり「親方日の丸」ということなのです
中小零細企業はその社長を外しては
成り立たないと言うのが宿命です

ここを多くの見識者や、法律家、関係省庁の役人が
理解していないところです。
このことを含めながらある種
建前と実態を使い分けなければなりません

次回以降、その具体策について記述します。

つづく



アドバンスパートナーズ株式会社/アドバンスコンサルティング株式会社
代表 辰岡 泰文

アドバンスパートナーズ(株)/アドバンスコンサルティング(株)
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2017年04月14日

企業再生とは何か?その1

ここ数年、企業再生に関する執筆物や、月刊誌、
またNET上でも様々な情報があふれています。


それらを読んでみますと、様々な価値観や基準で記述されていて
ある程度企業再生に対して、知識の無い場合、
何が正解で何が間違いなのかが定まらない
と言う混乱を招くと考えられます。


‘企業再生’を一言で言うと

1、 企業の事業収益構造を改善し収益を増加させ
2、 積もり積もった債務を債権者の合意を得ながら
  応分の時間をかけて返済する

 と言う2点に極論されます。


‘企業再生’というと昨今書店で並んでいる書籍を見ますと
如何にして借金を「踏み倒すか」と言うように、
債務者にとって「ずる賢く、有利に」できる様に書かれています。


しかし、そんな理屈を「まともに」債権者に言ったところで
話にもならず失笑され、詐欺罪で訴えると脅かされるのがおちです。


本来、企業再生とは、
債務者である企業が、業績不振となって、
お金を借りた債権者である銀行に返済困難となったときに、
債務者が債権者にとって「最大の金額を、最短の期間」で
返済できる計画を債権者に提案し、実行すると言うことなのです。


企業再生 = 債債権者にとって最大金額の返済を最短の時間で


これが債権者から見た企業再生の定義なのです。


中小零細企業を立ち直させる為ではなく
あくまでも、貸した金を如何に多く早く回収するかが、
第一義であって、
その結果として企業が立ち直ればいいと言うことなのです。

債権者(銀行)の最大金額を
     最短時間で回収する  >  債務者(中小零細企業)の再生

法の番人である弁護士や、
公認会計士に相談し再生スキームを考えた場合、
彼らは債権者と債務者に不公平が無いように
完全に中立な立場で物事を考え進めます。
言い換えるとコンプライアンス(法令順守)重視です。

言ってみれば当たり前であり、
いわゆる「借りた金は返すな」的な発想は微塵もありませんし
本来許される訳がありません。


では、中小企業の再生は、
コンプライアンス(法令順守)の上には成り立たないのでしょうか?
そんなことはありません。

次回につづく



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2017年03月10日

永続する中小企業とは?再生時の社長の考え方についてその6(発想)

民主党政権下時では事業予算削減のため
事業仕分けという作業を行っていました。

従来通り、各省庁で予算立てをして官僚と大臣がこれを提案
それぞれの専門議員がばったばったと切ってゆくというやり方でしたね。
端から見ていると
いかにも議員が官僚を仕切っていると言うように見え
ビジュアル的には民主党のアピールは大成功かもしれません。


しかし中小零細企業では、はたして正解でしょうか?

ある種、政府や大企業は
超ダイナミックな改革は不可能でしょう。

なぜなら
護らなければならない生活や命の数があまりにも多いからです。

逆に言うと大企業は
今ある経費をいかにして減らすかと言う発想しかなく
0から事業を再考すると言うことがほとんど不可能なのです。


例えば、政府が予算が無いと言う理由で
健康保険の国民負担率を倍にすることは無理ですし
所得税率を倍にするというのも無理なはなしです。

また、トヨタ自動車が
今年中に国内工場を全部閉鎖すると言うようなことも無理な話です。


しかし、我々中小零細企業は、それが出来るのです。

まず、物理的に考えると超ダイナミックな改革は可能です。
しかしそれを邪魔するのは、社長の精神的なあきらめです。

前置きが長くなりましたが

中小零細企業の場合
大企業と違ってどんな大胆な改革でも
実行できる可能性が高いと言うことなのです。 

今の会社で利益が出るようにするためには「なにをしなければならないか?」と言うことは、ほとんどの社長は知っていますが、色々なしがらみがあって「それ」に取り組めないのです。

極端なことを誤解を恐れずに言うと
「もしも自社の借入がなかったら = 返済しなくてよければ」
今の事業が成り立つか? 

という問いに対して
成り立つと言える会社は再生可能と言うことなのです。
一度、みなさんも真剣に上記の問いをお考えください。



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2017年02月20日

永続する中小企業とは?再生時の社長の考え方についてその(心の自信)

企業再生を進める過程で多くの社長さんが悩む問題があります。

それは、いわゆるいい人ほど感じることかもしれません。

本当に経営に困窮し
一時は毎日どうやって死のうか駅のホームに立ち、
列車が来るとふと線路に飛び込みそうになる自分が怖い
というような日々を乗り越え、社長自身が再生するという強い意思をもって
我々と一丸となり再生スキームをこなしていると言うときから
ある程度一段落したときに、感じる不安感です。

それはなんでしょうか?

再生を決意した心の流れを整理すると、

返せない借金がある
 ↓
自殺するより生きて家族や社員を守る
 ↓
取引先等に迷惑をかけないで再生したい
 ↓
経済人として必ず復活する
 ↓
借入先(金融機関)までは返せない

と言うように生きる自信を取り戻し
家族や社員、取引先に迷惑がかからなかったとしても
銀行への借入が残り
それが法的(銀行の経済的合理性)に問題なかったとしても
「踏み倒した借金がある」という事実が残ります。

元々返せない借金があったから再生したわけです。
つまり、
だれかに(金融機関)に迷惑をかけたことには違いないのです。

逆に言うと「返せない借金」があるから再生したわけで、
再生できなければ「死んでお詫びする」しかなかったのです。
なにもこれは開き直っているわけではなく
死んだほうが家族や社員を悲しませ
且つ迷惑をかける範囲がおおきくなるので
「だれかに(金融機関)に迷惑をかける」という
究極の選択をしたのです。


では、冒頭に申し上げた「ある程度一段落したときに
感じる不安感」とは、なんでしょうか?

それは、再生しても「だれかに(金融機関)に迷惑をかけた」
と言う事実が人として自分を許せないのです。
でもそのとき「返せない借金」があり
「踏み倒した借金がある」という事実は消し去りようがないのです。
では、そんなとき人間としてどんな考え方ができるのでしょうか?

私は、人間の価値観(生き方=目標)に順序をつけると

1、多くの人から尊敬に値すると認められる人
2、自信を持って多くの人と共に力強く生きてゆく人
3、自分の事しか考えられない人
4、生きる自信が無く死んでしまう人

大まかに言うとこんな順序になります。


もしもあなたが
「多くの人から尊敬されたい」という目標を持つなら
消し去りようが無い事実は大きく圧し掛かり晴れることがありません。
しかし、「自信を持って多くの人と共に力強く」と考えると
企業再生 = 力強く生きてゆく ということかもしれません。


では、なにが正解でなにが間違いなのでしょうか?

間違いも正解もない、あなたしだいと言うことです。
そんな中でわたしの考えを言わしていただきますと

「自信を持って多くの人と共に力強く生きてゆく人」が
できたなら
「多くの人から尊敬に値すると認められる人」になる
努力をします。
「自信を持って多くの人と共に力強く生きてゆく人」ができないのに
「多くの人から尊敬に値すると認められる人」を
考えてもしょうがないと思うからです。


私は
人生とは
日々階段を登るようなものであり
10段登ると11段目がきて
11段登るとまた次の段がくる。
実際
これは苦労かもしれませんが
死ぬまで修練できる場が人生なら
死ぬまで人間は成長できるし
またこれを楽しめばいいと思うのです。

一度や二度失敗しても
「多くの人から尊敬に値すると認められる人」に
なりたいと思っていると目の前に階段は現れるでしょうし、
気持ちがあれば登ればいいのです。
実際、「多くの人から尊敬に値すると認められる人」とは
「どれだけ多くの陰徳を積んだか」と言うことかと
私は考えます。

この考え方に立ち返ると階段を登るチャンスは
日々瞬間瞬間おとずれているはずです。



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2017年02月13日

永続する中小企業とは?再生時の社長の考え方についてその4(正義)

前回のつづきです。

まず、
「何が正しかったか?」について
考察していきます。

今回の企業再生では
弁護士が再生のスタッフに入ったことにより
大方のコンプライアンス(法令順守)は守られています。


守られたことを箇条書きにすると、


1、債権者に対し極大返済(最大限の弁済)が出来ている。

2、債務者は経営者の個人資産弁済を含めて最大限の弁済をした。

3、債権者>従業員の雇用の確保>企業継続による
  取引先の連鎖倒産回避 の優先順位で再生がなされた。

4、新会社であるB社の新規必要資金がC社から調達できた。

5、A社と保証債務的に見て無関係のB社が生まれ、
債務と事業の分断がなされた。


次に、「何が間違っていたか?」を考えます。

1、B社の新社長は、C社の幹部であり、
  事実上せっかく再生したB社は、C社に乗っ取られた。

2、A社の元社長は、B社の一般社員という建前で、
  今まで通り経営者をやっていたがC社に認められず
  B社にいられなくなった。

3、A社の元社長は、職をなくし現在無職で職探しをしているが
  高齢のためなかなか困難である。


以上、間違っていたこと、何が正しかったこと、を列挙しました。


まとめると、

@企業再生においてオリジナル(元々の会社)の社長の優先順位はない。
A法令に反する資金(隠し金)は使えない
B再生する場合、資金援助するスポンサーが必要

この3点が結論です。


これをまともに守って再生すると最悪の場合、 
企業再生に成功しても、上
記の結果のごとくライバル企業に「乗っ取られる」のです。
社長が長年思い入れをもって育ててきた会社が
いとも簡単に取られてしまいます。

では、どうすればよいのでしょうか?
➀、A、Bを守る(守る=守った形をつくる)ようにすれば
よいのです。

中小企業である自社を守るのも、捨てるも、乗っ取られるも、
社長のあなた自身にかかっています。
ただ知識として様々な企業防衛手段を知らなければ
こんな不幸はありません。

どうか我々と一緒に企業再生について勉強してください。
あなたの会社と社員と社長自身のために。



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2017年01月30日

永続する中小企業とは?再生時の社長の考え方についてその3(正義)

企業再生のシチュエーション=場面

想像してみてください。

その会社(A社)の社長はあなたです。

そして、資金繰りに困窮し
知り合いの弁護士やターンアラウンダーに相談しています。


起こった事を時間列で早い順から箇条書きにしてみます。

1、知り合いの弁護士やターンアラウンダーに相談した。

       ▼

2、再生スキーム(計画)を考える。

       ▼

3、A社の事業と債務を切り離す方向で
  再生を図ることにした。

       ▼

4、A社の事業を引き継ぐために
  事業譲渡を受ける会社をB社として設立させる。

       ▼

5、B社の社長はA社の幹部にした。

       ▼

6、A社からB社への事業譲渡対価を弁護士や
  ターンアラウンダーと相談し彼らの知り合いの
  公認会計士で算定したが、たいした額ではなかった。

       ▼

7、A社の社長と弁護士、ターンアラウンダーと
  公認会計士と共に債権者(銀行)に訪問し

  A社→B社への事業譲渡を説明し
  A社からは、資産の売却による代金
  A社→B社への事業譲渡対価等
  最大限の返済をすることを約束した。

       ▼

8、B社を再生会社として運営することとしているが
  当初運転資金の必要はいらない予定であったが
  売り上げ減少により運転資金が必要となった。

       ▼

9、B社は新設会社であるため金融機関からの借入は難しい
  B社の関係者のなかでまとまった資金を持った人はいなかった。

       ▼

10、A社の社長は「隠し資産」を持っていたが
  弁護士の意見で法令違反になるといわれ、
  弁護士の紹介でスポンサーとしてのC社を紹介され
  運転資金を資本金として出資してもらった。

       ▼

11、B社がスタートしてA社の元社長もB社の一般社員という建前で
  今まで通り経営者をやっていた。
  ある種、企業再生が成功した気がしていた。
  後は、B社の業績がよければ企業再生は成功だと思っていた。

       ▼

12、それから数ヶ月してC社から
  臨時株主総会開催の提案があった。

       ▼

13、行われた株主総会の決議で、
  B社の社長は、一般社員に降格され
  B社の新社長は、C社の幹部に変更された。

       ▼

14、A社の元社長もB社の一般社員という建前で
 今まで通り経営者をやっていたが、
  B社の新社長であるC社の幹部から退職を迫られている。


ある一面では
この会社の企業再生は大失敗ですが、
A社の元社長の利害を考慮しなければ、大成功になります


次回は
何が間違っていたか?
何が正しかったか?について
考察して行きます。


つづく



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2017年01月10日

永続する中小企業とは?オリジナリティーその2

あおけましておめでとうございます。
本年もよろしくお願いいたします。

前回、オリジナリティーについて
矢沢氏の例を引用して書きましたが、
今回はもう少し掘り込みたいと思います。

今の経済状況が、
もしも右肩上がりならこんな「オリジナリティ」と言うことは、
考える必要がありません。

なぜなら、
生産にしろ、
販売にしろ、
企画にしろ、
何をとっても一番の会社が勝つからです。

例えば、販売なら一番の販売力、
小売店なら一番の品数、販売店面積、
生産なら文字通り生産高、生産コスト、などなど、
言ってみれば一昔前の(といっても20年前ぐらいですが)
スーパーのダイエーや、百貨店のそごうのようなものです。

右肩上がりの時代は一番大きい者が勝ち、
それはどの業界でも同様でした。

しかしこれが逆の右肩下がりの時代になると
その一番大きい者が一番早く絶滅するということです。

その証拠にダイエーもそごうも屋号はあるものの
資本や経営陣はまったくの別会社になっています。
ですから、
今の時代、中小企業はある意味でチャンスなのです。
答えも実にシンプルです。

* 他社に無い何かがあるかどうか *
全ては上記にかかっています。

ひとつ例を挙げます。
もしもあなたが動物園を経営していると仮定してください。
それは、
かなりド田舎の規模も小さく不便なところにある動物園です。

もしもそんな動物園に
「双頭の鷹」がいたならどうでしょうか?

世界各国から来園者の大津波となるでしょう。


これは、すこし現実離れしていますが、

こんな発想です。

たとえば、
パンダと記念撮影できる、
コアラを抱っこできる、
虎に馬乗りできる、
象の鼻と腕相撲できる、
こんな発想(人が考えないこと)です。

逆に、
牛の乳を搾れる、
ウサギを触れる、
ヤギにえさを与えられる、
こうなると何の驚きも無くどこでもやっていることです。


要は、
「ひとのやらないことをやる」であって
「人がもっているものを自分ももつ」とは絶対にちがうのです。


「もしもあなたの経営する動物園に
「双頭の鷹」がいたなら」をイメージしてください。
勝つキーワードは「他にないもの」「だれもやってないこと」です。



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2016年12月21日

永続する中小企業とは?オリジナリティー

随分前の話ですが、あるテレビの特集番組で
参考にしていただきたいものがありましたので
ご紹介いたします。

その番組は、
「還暦」を迎えた矢沢永吉の東京ドームコンサートの
メイキング番組でした。

そして還暦=60歳を迎えた矢沢氏が、
そのコンサートのトークで言っていたフレーズの中で
気になった一言がありました。

それは、
「俺は日本ではじめての
60歳を超えたロックンローラーだ」と言っていたことです。

実際は、もっと高齢のロッカーはいるでしょうが、
あそこまで「現役」のロッカーは矢沢氏の他は
いないのではないででしょうか。

それほど彼の「動きと声」は
「現役」と言うにふさわしいものでした。

結局、私が感じたのは、
あれほど「かっこよさ」にこだわった人は、
彼をおいて他にないと言うことです。
ですから矢沢氏が
「俺は、日本ではじめての60歳を超えたロックンローラーだ」と
言っても誰も文句を言わないのではないかと思いました。

さて、前置きが長くなりましたが日本で矢沢永吉は、
ただひとりで、彼に似た歌手すらいないということです。

それは彼の道程や生き様の凝縮が
そのように感じさすのかも解りませんが、
少なくとも似た人もいません。

おそらく、矢沢氏は、
頂点と言う意味で似た人がいないということでしょうが、
これを中小企業に置き換えると、
よくも悪くも、あなたの会社はあなたの商圏で他社と比べて、
似た会社が有るか無いかということが大変重要なことになります。

わずかでも他社に無い「オリジナリティー」をつくりそれを育てる。
「オリジナリティー」と言っても簡単には作れないでしょうが、
何らかのサービスや製品、価格等のファクターのなかで、
一点でも他社に無い点をつくり、それを増やし育てて行く。
そんな積み重ねが生き残る条件です。

高度成長期は、自社よりも優れた会社を「ベンチマーク」し、
それをそっくり真似ると言うような戦術も
あったかもわかりません。
しかし、今は残念ながら「右肩下がり」の時代なのです。

なにより大事なことは「他社に無いものがある」ということです。

解らなくなったら矢沢永吉を思い出してください。
あの歳で結構しんどいと思いますが、
彼が普通の60歳だったとしたら、
多少歌が良くても東京ドームは満員にはなりません。

あの声、体型、動きを維持するのにどんな努力があるのでしょうか?
考えただけでもしんどいですね。

しかし、あなたは、矢沢永吉ではありません。
あなたの商圏で他社と比べて、
ちょっとでも「他社に無いもの」を考え、増やし育ててください。
もしもそれを消費者が支持したなら
あなたの会社の発展は「未来永劫」に近づくでしょう。



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2016年12月16日

「かまどの灰はだれのものか?」最終

結局
中小零細企業の全責任は社長ただ一人なのです。


ものすごく孤独な立場であり、
だれも理解はしないでしょう。

また外から見ると羨ましがられたり、
尊敬されたりといいこともあるでしょうが、
真には孤独で、
責任は自分だけで取らなければならないという職業
なのです。

あなたが雇い入れた幹部社員とは、
決定的にその立場は違うのです。

そんな決定的に立場の違う幹部社員を
会社の景況がいいときに取締役にして
保証もさせたとしたら、困窮時はどうでしょうか?
トラブル必至です。


私が言いたいのは、責任においては、
「かまどの灰は社長のもの」であり、
だれのものでもありません。
社長の独り占めです。

しかし、それで社員は、
ついて来るでしょうか? 

取引先は、信頼するでしょうか?


つまり、
「かまどの灰は社長のもの」
と思っていると社会が許さないのです。


許さないと言うよりは
認めてくれないと言ったほうが適切です。

真には、
「かまどの灰は社長のもの」という事実があり、
これを認識した上で、さらに
「かまどの灰はみんなのもの」と思える
度量が必要なのです。


家族を例にあげると、
お父さんは、働いて給料をもらっています。
そして家族を養っています。
お父さんはその給料が自分のものと思っているでしょうか?

また、お父さんが
家族に「だれが養っているんだ!」というと
家族全員から大ブーイングとなるでしょう。

会社の社長とは、
「自分のもの即ち、みんなのもの」と
思える度量がないと悲劇になると言うことなのです。


また、
責任においては「かまどの灰は社長のもの」であり、
目に見えるもの(物質的)は
「かまどの灰はみんなのもの」と言えるかもしれません。

社長のみなさん、
今一度、「かまどの灰はだれのものか?」お考えください。




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2016年11月28日

「かまどの灰はだれのものか?」その7

このタイトルでブログを6回書いてきたように


私が申し上げたいのは、

「かまどの灰はだれのものか?」という問いに

「かまどの灰はみんなのもの」という答えを

簡単な気持ちで言っていないかどうかということです。

最後の全責任は、
社長であるあなたが持っていますし、
持ち続ける運命にあります。

あとの社員は
幹部であってもその責任は、ありません。


この責任とは、
金融機関の保証や取引先に対する
債務承認等すべての義務を全うするものです。

そんな責任を持つのと、持たないのでは、
その重さにおいて「天と地」ほどに違うと言うことなのです。


その認識をもって「かまどの灰はみんなのもの」と簡単に言えるでしょか?


私は多くの社長と言う方に会ってきましたが
本当に資金繰りで困窮し、窮地に陥ったとき、
そんな考えの方は、だれもいませんでした。

また、多くの場合、
連帯保証させた幹部社員とのあいだでトラブルになります。
軽い気持ちで
社員を役員にし、保証までさせて困っているのです。


そして、その家族や親戚の対策を考えると
夜もろくに眠れないというようなものです。
会社はいいときだけではありません。


かならず「山」と「谷」があります、
その「谷」のときを考え行動しなければなりません。


続く



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