企業再生レポート
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2016年05月16日

「中小企業の儲かる‘かたち‘とは?」その3


では、その「溝」とは、なんでしょうか?


それは、大手は大手なりのバランスが、
中小零細にはそれなりのバランスがあるのです。


そのバランスとは、
社員数,売り上げ,顧客数,利益率,
自己資本比率,負債比率 等々

全ての面で、その企業が長年に渡って
維持し続けてきた数字(尺度)があると言うことです。


単に経費が増えて、大急ぎで売り上げを増やそうとしても
それにはそれなりの時間がかかります。

時間というハードルがなければ問題ありませんが、
このハードルはかわせないのです。


また、急に優秀な人材を確保しラインにつけたところで
仕事をするのは人間ですから
既存社員と馴染んで100パーセント実力を発揮するには
時間がかかります。


また、販促を強化し販売増強を目指しても
効果が上がるまでタイムラグはあるものです。


会社と言うものは
次のステージに上がろうとするときには
諸々の「溝」があり大きな負担とロスを生じさせます。
社長は、それを織り込んで計画を立案しますが、
思いのほかその「溝」は、深く、広いものです。

その「溝」を超えたものだけが、
あなたの会社から見て
次のステージにいる目標とした大手中堅企業なのです。

その「溝」を超えられず
消滅した企業はそんな大手中堅企業の何倍もあったでしょう。


ですから、あなたの会社から見て
次のステージにいる目標とした大手中堅企業は、
あなたの会社にはない「余裕」があるのです。

では、あなたの中小零細企業は、
拡大の夢を持ってはいけないのでしょうか?
そんなことはありません、必ず夢は実現できます。


次回に続く



アドバンスパートナーズ株式会社/アドバンスコンサルティング株式会社
代表 辰岡 泰文

アドバンスパートナーズ(株)/アドバンスコンサルティング(株)
【大阪事務所】
〒530-0001
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フリーダイヤル:0120-744-399 TEL:06-4799-1518 FAX:06-4799-1531
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2016年05月06日

「中小企業の儲かる‘かたち‘とは?」その2

会社が大きくなろうとするのは間違いなくいいことですし、
社員も大きな目標に向かって一致団結し、
モチベーションもアップすることでしょう。


また、社長にとってもこれほどうれしいことはなく
大いに会社を発展したいと熱望します。


もともと社長になろうと言う人は、拡大発展思考であり、
会社の方向性と本人の志向が、一致してやる気が漲ります。


しかし、そこに大きな「罠」があり「落とし穴」があるのです


人件費等が増加しているので、
多少利益率を落としても利益額が減らなければいい、
従前と同じ利益率になるようにするために、
売り上げの増加目標を短期間で達成すればいいと考えるはずです。

今この会社は、次のステージに会社のポジションを上げようとしています。

この会社にとって
その業界が拡大成長している時期なら失敗する確率は、
低いかもわかりませんが、
いまの低成長の時代に売り上げを増大すると言うのは
並大抵ではありません。


会社を発展拡大し、雇用を増やし、
納税を多くすると言うこと、だれも異論を挟む余地はありません


しかし、そこに大手中堅企業と中小零細企業の決定的な違いと
超えては成らない溝があります。

次回に続く



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2016年04月25日

「中小企業の儲かる‘かたち‘とは?」その1

もしもあなたが、会社を起業して零細規模から数期を経て
ある程度の中小規模になった時
この先、会社をどういう風な‘ かたち‘
つまり規模を目指すべきなのでしょうか?


例えば、あなたの会社が
注文建築の住宅会社だったとしたら・・・・・


建築業の会社の場合、
その会社に必要な「職種」は、
営業、営業事務、設計、積算、デザイン設計、
コーディネーター、現場監督、アフターサービス、
それと一般的な経理、総務、経営者、
規模が大きくなればそれぞれの部門長と言う風に
多枝にわたります。


しかし、創業した当時はほんの数人で始めたはずです。

そしてある程度「出来る人」が
複数の「職種」を兼業していたはずです。

言い換えると社長か若しくは、
ほんわずかの有能な社員で事業をこなしていた筈です。

そんな時期は利益の絶対量は大きくなくても
利益率は高かった筈です。


そして、そんなとき社長は、
事業の業績が順調に伸び、実績が付いてきたら、
「そのうちにもっと効率のいい人員配置にして、
必要な職種の社員を雇ってバランスがよく効率もいい
人員配置にしたい」と考えます。


なぜなら、
今までわずかな有能な人員で会社を運営してきているので、
「出来る人」に仕事が集中し、遅くまで残業したり時には
徹夜したりと言う状態で、まともな社長なら、
こんな状態を改善したいと必ず願望します。


そのときに「お手本」にする会社の‘かたち‘は、
たいていの場合同じ地域で同業最大手であったりするはずです。


人員を多くして必要な職種を充実させると言うことは、
もちろん社員が増え、人件費が増加するということです。
今まで、非常に歪な社員構成であったが、
利益率はよかった経営状態から、多少利益率は落としても
バランスのいい会社になろうとします。


悪い意味でまともな会社なろうと言うことです。

そしてそのとき全社をあげて目標にするのが
売り上げ拡大の計画です。

まさに、
いろんな意味で会社が大きくなろうとしている時です。


次回に続く




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2016年04月20日

中小零細企業のコンプライアンス

またA社としては、B銀行了解のもとに
新会社の設立をして、やれやれということではなく
別の大義や配慮が必要となります。
それは社会的要請からくる次のようなものです。

@A社の雇用をできるだけ引き継ぎ、
 失業者を一人でも少なくする。

AA社の取引先の不渡り、支払不能をできるだけ回避し、
 連鎖倒産などを最小限にする。

BA社が倒産することによってそのサービス(納品など)が
 なくなることでの一般社会への影響を避ける
(例:その地域にA社のようなサービスを提供する店舗は
           A社のみであり、代替する店舗がない)

CB銀行がその債権の最大限を回収することで、
 他の債権者やその株主らから損害賠償訴訟を提訴される懸念が
 ないように対処対策を立てる。

DA社の代表取締役もしくは、その一族から
 私財提供などの最大限の協力があり、 役員やその一族が
 財産隠ぺいなど詐害行為、偏頗弁済などの問題が全くない。

Eコンプライアンス(法令順守)において、
 A社、a社、その役員などに一切問題がない。


上記@〜Eを守った上で、
再生の必須条件
(a 営業利益、b 新設会社設立、c 新しい社長のなり手、
d 手資金繰り) を満たせば必ず起業再生は100パーセント成功します。

しかし、このように机上で事を想定して
事業再生について触れるのは簡単ですが、
実際は知識と経験が必要です。

それは車の運転と同様で、
道路交通法や車の機能を理解しても
それだけでは運転に習熟したことにはなりません。
それを補って成功に導くのが
ターンアラウンダーの腕と言うことになります



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2016年04月11日

債権者対策2

A社としては何とかして事業を残したい。
そのためには新会社を分割,
あるいは設立し、資産も新会社に移して再生を図りたい。

しかしB銀行側からすれば、これまでも債権の延滞を続けた上に
今A社が保有している資産の保全もできないということであれば、
B銀行のフラストレーションは高まるばかりです。

このままではらちが明きませんので、A社はB銀行と話し合います。
いわゆる債権者交渉です。

話の流れを以下に示しますと
@  B銀行は「残債務を全額返済せ」の
   一本調子でくるものと思います。

A  A社は今即時に破産した場合の
  B銀行への返済(配当)額をB銀行に提示します。

B  事業を継続させれば、B銀行への返済(配当)額と合わせて
  事業譲渡対価の額もB銀行に払えることを説明して
  A社の事業をa社に譲渡させてもらいます。

C  a社はA社に事業譲渡対価を支払い
  A社はそれをB銀行に返済します。


単純にA社の破綻処理をしたとき
B銀行には配当金のみの支払いで終わるものが、
会社分割で事業の再生が上手に運ぶなら
結果としてB銀行にはこの配当金以外に事業譲渡の対価も
払えることになります。

B銀行としては
a社に事業譲渡した方が回収金額が多くなるということであれば、
経済的合理性の下にA社の会社分割と
それに伴う資産移動、事業の再生を認めてきます。

つまり、a社を設立することへの了解が得られやすくなります。



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2016年03月24日

債権者対策

再生局面において会社分割という手法を用いるとして
仮に分割旧会社(元の会社)をA社とします。
A社の分割新新設会社をa社とします。
A社に債権をもつ金融機関(銀行) をB銀行とします。

まずB銀行の立場で考えると
A社とa社はB銀行の債務すべてを引き継ぎとなり、
これが実行されればB銀行も債務の取りこぼしがなく大満足です。
しかし、これではA社は分割新設会社のa社を作った意味がありません。

そこでA社は、A社は残債務を返せないし、
a社はA社の残債務を引き継がない、としたいわけです。

もっとも、A a社が共同してB銀行の債務全部をロハにできれば
A社とa社は大満足ですが、B銀行は許しません。

このようなことでは結局平行線をたどるだけで妥協点がありません。
それこそコンプライアンス違反となります。

もしもA社が強引にa社に事業を乗せ換えたとしたら
B銀行はどんな報復手段があるのでしょうか?
@抵当権、担保不動産の売却依頼→競売申し立て
→競売による抵当権の実行
Aその他A社所有不動産の差し押さえ→競売申し立て
→競売による回収
BA社所有資産の差し押さえ→返済訴訟
Ca社およびA社の役員に対する債権者破産申し立て
DA社への貸し金に対してそれが詐欺行為であったという
A社およびA社役員に対する損害賠償訴訟

―このようにB銀行の報復手段は@〜Dまで可能です。

しかし一般的にはC、Dは大変まれなことです。
それは先にも書きましたとおり、
その会社分割がルールに則った物的分割であれば、
そこには法律の限界が働くこともあるからです。




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2016年03月14日

事業再生に優れた「会社分割」

「債権者対策」に入る前に
この「会社分割」ということについて触れておきます。

事業再生においては、新会社を設立して事業譲渡を行うか、
あるいは会社分割をするかといった問題に直面します。

少し耳慣れない言葉かもしれませんが、
「会社分割」という手法を紹介します。

会社分割というのは簡単にいいますと
今ある会社から別の会社を切り出すことです。
会社合併は二つ以上の会社を一つにすることですから、
それとは反対の会社設立の方法とお考え下さい。

この会社分割という方法は
新規に会社を設立する場合に比べて
いくつかの優れた点をもっています。
そこを上手に利用すれば
事業の再生はうまく運ぶことになります。

会社分割のすぐれた特性とはおよそ次のようなものです。

@分割事業に関する資産・負債、権利義務の包括的承継可能
A許認可や契約関係、雇用関係の包括的承継が可能
B資産承継に消費税がかからない
C会社分割による設立や増資の登録免許税の税率が軽減される
D不動産取得税が軽減される
などです。

また会社分割では
公告や催告を省略してもいい場合があります

具体的には会社分割を物的分割として
債務が分割新設会社に移転するケースにおいては
会社分割後であっても債権者が分割前と同様に
分割旧会社に請求(重畳的債務引受といいます)できる場合です。

すなわち債権者側からみて
分割の前後において債権の回収可能性が変わらない場合には
公告や催告は必要がありません。
もちろん、いくつかの税制上の問題なども
俎上に載せて検討する必要はありますが
事業再生という局面においては会社分割という方法は
優れた方法であるということです。



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2016年03月07日

中小零細企業の再生の必須条件〜資金繰りA

新会社において資金が足りない場合どうしたらよいのでしょうか?

業種にもよりますが、おそらくその足りない資金というのは
一ヶ月分の仕入れ金額の一部でしょうから、
現金売り上げを増やして入金のボリュームを多くするなどの努力をしているなら、
一般的にはそのマイナス分は数日分の仕入れ原価で納まると思います。

これぐらいの不足ですと
旧会社との兼ね合いでなんとか帳尻を合わせられるはずです。
これは社長にしかできない仕事です。


これまでの四つの肝

1.営業利益の確保
2.優位性
3.新会社の設立が可能でかつその社長を引き受ける人がいるか
4.資金繰り

ということで書いてまいりました。

そして次は必須条件5=債権者対策です。

企業再生の過程で新設法人を設立し、
その新設法人の営業利益が黒字で資金繰りが回ったとしたら
これはその新設法人の存続は可能ということです。


しかし、旧会社はおそらく金融機関に対して
残債務が多くあることと思います。
この旧会社に残した金融債務が実はくせ者です。
これが新会社に追いかけてくるようでは、
せっかくの再生案も水泡に帰します。


ところで会社分割という手法をご存じでしょうか。
今や会社分割という言葉は衆知のものとなりつつあります。
しかし、弁護士や司法書士などの法律の専門家でも
具体的にそれをどのように生かすかは意外と知らないものです。


これから述べるのは会社分割を使っての対処対策です。
会社分割という手法は事業の継続性や税金面でも
営業譲渡などに比べて多くの特性を持っております。



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2016年02月26日

中小零細企業の再生の必須条件〜資金繰り

企業再生の必須条件の第一番目で申し上げた通り

営業黒字が絶対の条件です。

営業で黒字が出たとしても
多額の手形を受領しなければいけないような取引では
それこそ、第2次破綻が起きかねません。

損益面では
(月間売上高−月間仕入高−月間経費=黒字)
としなければなりません。

ただ、資金繰りで考えたときに

(月間売上の現金収入−月間仕入の現金支払い
            −月間経費の現金支払い=赤字)

であれば、プラスに変更しなければなりません。
それができれば銀行に頭を下げて
資金を借り入れることなく経営できるのです。


では、マイナスのときどんな手段があるのでしょうか?

@掛け売り(売掛金)があるとき…
入金までのサイトを短くなるように交渉します。
回収期間が短くなったのですから
その分の金利などの支払いを条件に交渉すればどうでしょうか。

A原価支払が現金のみでサイトが短いとき…
先ほどの逆で支払いまでの期間を長くなるようにお願し
現金払い(手形でない)とすること強く申し出て交渉し、
当月締め分を翌月に決済するのではなく、
翌々月以降の決済などの条件になるようにします。

B(月間売上の現金収入−月間仕入の現金支払い
         −月間経費の現金支払い=赤字)の場合…
一般的には新会社の資本金でまかなうか、
そのマイナス分を金策する必要があります。

しかし、この場合が一番大変です。
例えばもらった手形が災いしているのであれば、
それを割ってくれる金融機関を探さねばなりません。



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2016年02月08日

中小零細企業の再生必須条件

借入金なしで資金繰りが成り立つ方法とは・・・

元来、会社の資金が余る、足らないという現象は
なぜ起こるのでしょうか?


まずその月末の資金残高は、
売り上げの入金額から仕入れ金額を引き、
更に給料等の経費を支払った残りです。


資金収支

{ 月間売上の現金収入 - 月間仕入れの現金支払 
           - 月間経費の現金支払 = 黒字収支 }

上記のようになれば、新会社は銀行から借入する必要はなく
極端に言うと資本金も不要ということになります。

そんなにうまくいくものかとのご批判があろうかと思います。

例を挙げてご説明いたしますと、
飲食店をイメージしてください。


日々の売り上げはほとんど現金のはずです。

もしもカード受け取りや、
掛け売りがなければ月末には現金残高があるでしょう。


一方、支払いは業者から食材等を購入し、
最短で月末に支払ったとしても
売り上げから原価を引いた【粗利益部分】が残るはずで
その【粗利益】から経費(給料やその他の経費すべて)を引くと
【純利益(税前利益)】としてのキャッシュが残ります。

あまりにも当たり前過ぎて
「それがどうなんだ」と怒られそうですが、

これがすべてです。

収支バランスとして
売り上げと仕入れなどの決済の期限到来は
いずれかが早いか遅いかという問題がありますが
ここでは置いておきます。

それでも半数以上の業種では、

(月間売上の現金収入-月間仕入れの現金支払
             -月間経費の現金支払=黒字収支)
ではないでしょうか。

もしも、これが赤字収支なら、黒字収支になるようにしなければなりません



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