企業再生レポート
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2017年02月20日

永続する中小企業とは?再生時の社長の考え方についてその(心の自信)

企業再生を進める過程で多くの社長さんが悩む問題があります。

それは、いわゆるいい人ほど感じることかもしれません。

本当に経営に困窮し
一時は毎日どうやって死のうか駅のホームに立ち、
列車が来るとふと線路に飛び込みそうになる自分が怖い
というような日々を乗り越え、社長自身が再生するという強い意思をもって
我々と一丸となり再生スキームをこなしていると言うときから
ある程度一段落したときに、感じる不安感です。

それはなんでしょうか?

再生を決意した心の流れを整理すると、

返せない借金がある
 ↓
自殺するより生きて家族や社員を守る
 ↓
取引先等に迷惑をかけないで再生したい
 ↓
経済人として必ず復活する
 ↓
借入先(金融機関)までは返せない

と言うように生きる自信を取り戻し
家族や社員、取引先に迷惑がかからなかったとしても
銀行への借入が残り
それが法的(銀行の経済的合理性)に問題なかったとしても
「踏み倒した借金がある」という事実が残ります。

元々返せない借金があったから再生したわけです。
つまり、
だれかに(金融機関)に迷惑をかけたことには違いないのです。

逆に言うと「返せない借金」があるから再生したわけで、
再生できなければ「死んでお詫びする」しかなかったのです。
なにもこれは開き直っているわけではなく
死んだほうが家族や社員を悲しませ
且つ迷惑をかける範囲がおおきくなるので
「だれかに(金融機関)に迷惑をかける」という
究極の選択をしたのです。


では、冒頭に申し上げた「ある程度一段落したときに
感じる不安感」とは、なんでしょうか?

それは、再生しても「だれかに(金融機関)に迷惑をかけた」
と言う事実が人として自分を許せないのです。
でもそのとき「返せない借金」があり
「踏み倒した借金がある」という事実は消し去りようがないのです。
では、そんなとき人間としてどんな考え方ができるのでしょうか?

私は、人間の価値観(生き方=目標)に順序をつけると

1、多くの人から尊敬に値すると認められる人
2、自信を持って多くの人と共に力強く生きてゆく人
3、自分の事しか考えられない人
4、生きる自信が無く死んでしまう人

大まかに言うとこんな順序になります。


もしもあなたが
「多くの人から尊敬されたい」という目標を持つなら
消し去りようが無い事実は大きく圧し掛かり晴れることがありません。
しかし、「自信を持って多くの人と共に力強く」と考えると
企業再生 = 力強く生きてゆく ということかもしれません。


では、なにが正解でなにが間違いなのでしょうか?

間違いも正解もない、あなたしだいと言うことです。
そんな中でわたしの考えを言わしていただきますと

「自信を持って多くの人と共に力強く生きてゆく人」が
できたなら
「多くの人から尊敬に値すると認められる人」になる
努力をします。
「自信を持って多くの人と共に力強く生きてゆく人」ができないのに
「多くの人から尊敬に値すると認められる人」を
考えてもしょうがないと思うからです。


私は
人生とは
日々階段を登るようなものであり
10段登ると11段目がきて
11段登るとまた次の段がくる。
実際
これは苦労かもしれませんが
死ぬまで修練できる場が人生なら
死ぬまで人間は成長できるし
またこれを楽しめばいいと思うのです。

一度や二度失敗しても
「多くの人から尊敬に値すると認められる人」に
なりたいと思っていると目の前に階段は現れるでしょうし、
気持ちがあれば登ればいいのです。
実際、「多くの人から尊敬に値すると認められる人」とは
「どれだけ多くの陰徳を積んだか」と言うことかと
私は考えます。

この考え方に立ち返ると階段を登るチャンスは
日々瞬間瞬間おとずれているはずです。



アドバンスパートナーズ株式会社/アドバンスコンサルティング株式会社
代表 辰岡 泰文

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2017年02月13日

永続する中小企業とは?再生時の社長の考え方についてその4(正義)

前回のつづきです。

まず、
「何が正しかったか?」について
考察していきます。

今回の企業再生では
弁護士が再生のスタッフに入ったことにより
大方のコンプライアンス(法令順守)は守られています。


守られたことを箇条書きにすると、


1、債権者に対し極大返済(最大限の弁済)が出来ている。

2、債務者は経営者の個人資産弁済を含めて最大限の弁済をした。

3、債権者>従業員の雇用の確保>企業継続による
  取引先の連鎖倒産回避 の優先順位で再生がなされた。

4、新会社であるB社の新規必要資金がC社から調達できた。

5、A社と保証債務的に見て無関係のB社が生まれ、
債務と事業の分断がなされた。


次に、「何が間違っていたか?」を考えます。

1、B社の新社長は、C社の幹部であり、
  事実上せっかく再生したB社は、C社に乗っ取られた。

2、A社の元社長は、B社の一般社員という建前で、
  今まで通り経営者をやっていたがC社に認められず
  B社にいられなくなった。

3、A社の元社長は、職をなくし現在無職で職探しをしているが
  高齢のためなかなか困難である。


以上、間違っていたこと、何が正しかったこと、を列挙しました。


まとめると、

@企業再生においてオリジナル(元々の会社)の社長の優先順位はない。
A法令に反する資金(隠し金)は使えない
B再生する場合、資金援助するスポンサーが必要

この3点が結論です。


これをまともに守って再生すると最悪の場合、 
企業再生に成功しても、上
記の結果のごとくライバル企業に「乗っ取られる」のです。
社長が長年思い入れをもって育ててきた会社が
いとも簡単に取られてしまいます。

では、どうすればよいのでしょうか?
➀、A、Bを守る(守る=守った形をつくる)ようにすれば
よいのです。

中小企業である自社を守るのも、捨てるも、乗っ取られるも、
社長のあなた自身にかかっています。
ただ知識として様々な企業防衛手段を知らなければ
こんな不幸はありません。

どうか我々と一緒に企業再生について勉強してください。
あなたの会社と社員と社長自身のために。



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2017年01月30日

永続する中小企業とは?再生時の社長の考え方についてその3(正義)

企業再生のシチュエーション=場面

想像してみてください。

その会社(A社)の社長はあなたです。

そして、資金繰りに困窮し
知り合いの弁護士やターンアラウンダーに相談しています。


起こった事を時間列で早い順から箇条書きにしてみます。

1、知り合いの弁護士やターンアラウンダーに相談した。

       ▼

2、再生スキーム(計画)を考える。

       ▼

3、A社の事業と債務を切り離す方向で
  再生を図ることにした。

       ▼

4、A社の事業を引き継ぐために
  事業譲渡を受ける会社をB社として設立させる。

       ▼

5、B社の社長はA社の幹部にした。

       ▼

6、A社からB社への事業譲渡対価を弁護士や
  ターンアラウンダーと相談し彼らの知り合いの
  公認会計士で算定したが、たいした額ではなかった。

       ▼

7、A社の社長と弁護士、ターンアラウンダーと
  公認会計士と共に債権者(銀行)に訪問し

  A社→B社への事業譲渡を説明し
  A社からは、資産の売却による代金
  A社→B社への事業譲渡対価等
  最大限の返済をすることを約束した。

       ▼

8、B社を再生会社として運営することとしているが
  当初運転資金の必要はいらない予定であったが
  売り上げ減少により運転資金が必要となった。

       ▼

9、B社は新設会社であるため金融機関からの借入は難しい
  B社の関係者のなかでまとまった資金を持った人はいなかった。

       ▼

10、A社の社長は「隠し資産」を持っていたが
  弁護士の意見で法令違反になるといわれ、
  弁護士の紹介でスポンサーとしてのC社を紹介され
  運転資金を資本金として出資してもらった。

       ▼

11、B社がスタートしてA社の元社長もB社の一般社員という建前で
  今まで通り経営者をやっていた。
  ある種、企業再生が成功した気がしていた。
  後は、B社の業績がよければ企業再生は成功だと思っていた。

       ▼

12、それから数ヶ月してC社から
  臨時株主総会開催の提案があった。

       ▼

13、行われた株主総会の決議で、
  B社の社長は、一般社員に降格され
  B社の新社長は、C社の幹部に変更された。

       ▼

14、A社の元社長もB社の一般社員という建前で
 今まで通り経営者をやっていたが、
  B社の新社長であるC社の幹部から退職を迫られている。


ある一面では
この会社の企業再生は大失敗ですが、
A社の元社長の利害を考慮しなければ、大成功になります


次回は
何が間違っていたか?
何が正しかったか?について
考察して行きます。


つづく



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2017年01月10日

永続する中小企業とは?オリジナリティーその2

あおけましておめでとうございます。
本年もよろしくお願いいたします。

前回、オリジナリティーについて
矢沢氏の例を引用して書きましたが、
今回はもう少し掘り込みたいと思います。

今の経済状況が、
もしも右肩上がりならこんな「オリジナリティ」と言うことは、
考える必要がありません。

なぜなら、
生産にしろ、
販売にしろ、
企画にしろ、
何をとっても一番の会社が勝つからです。

例えば、販売なら一番の販売力、
小売店なら一番の品数、販売店面積、
生産なら文字通り生産高、生産コスト、などなど、
言ってみれば一昔前の(といっても20年前ぐらいですが)
スーパーのダイエーや、百貨店のそごうのようなものです。

右肩上がりの時代は一番大きい者が勝ち、
それはどの業界でも同様でした。

しかしこれが逆の右肩下がりの時代になると
その一番大きい者が一番早く絶滅するということです。

その証拠にダイエーもそごうも屋号はあるものの
資本や経営陣はまったくの別会社になっています。
ですから、
今の時代、中小企業はある意味でチャンスなのです。
答えも実にシンプルです。

* 他社に無い何かがあるかどうか *
全ては上記にかかっています。

ひとつ例を挙げます。
もしもあなたが動物園を経営していると仮定してください。
それは、
かなりド田舎の規模も小さく不便なところにある動物園です。

もしもそんな動物園に
「双頭の鷹」がいたならどうでしょうか?

世界各国から来園者の大津波となるでしょう。


これは、すこし現実離れしていますが、

こんな発想です。

たとえば、
パンダと記念撮影できる、
コアラを抱っこできる、
虎に馬乗りできる、
象の鼻と腕相撲できる、
こんな発想(人が考えないこと)です。

逆に、
牛の乳を搾れる、
ウサギを触れる、
ヤギにえさを与えられる、
こうなると何の驚きも無くどこでもやっていることです。


要は、
「ひとのやらないことをやる」であって
「人がもっているものを自分ももつ」とは絶対にちがうのです。


「もしもあなたの経営する動物園に
「双頭の鷹」がいたなら」をイメージしてください。
勝つキーワードは「他にないもの」「だれもやってないこと」です。



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2016年12月21日

永続する中小企業とは?オリジナリティー

随分前の話ですが、あるテレビの特集番組で
参考にしていただきたいものがありましたので
ご紹介いたします。

その番組は、
「還暦」を迎えた矢沢永吉の東京ドームコンサートの
メイキング番組でした。

そして還暦=60歳を迎えた矢沢氏が、
そのコンサートのトークで言っていたフレーズの中で
気になった一言がありました。

それは、
「俺は日本ではじめての
60歳を超えたロックンローラーだ」と言っていたことです。

実際は、もっと高齢のロッカーはいるでしょうが、
あそこまで「現役」のロッカーは矢沢氏の他は
いないのではないででしょうか。

それほど彼の「動きと声」は
「現役」と言うにふさわしいものでした。

結局、私が感じたのは、
あれほど「かっこよさ」にこだわった人は、
彼をおいて他にないと言うことです。
ですから矢沢氏が
「俺は、日本ではじめての60歳を超えたロックンローラーだ」と
言っても誰も文句を言わないのではないかと思いました。

さて、前置きが長くなりましたが日本で矢沢永吉は、
ただひとりで、彼に似た歌手すらいないということです。

それは彼の道程や生き様の凝縮が
そのように感じさすのかも解りませんが、
少なくとも似た人もいません。

おそらく、矢沢氏は、
頂点と言う意味で似た人がいないということでしょうが、
これを中小企業に置き換えると、
よくも悪くも、あなたの会社はあなたの商圏で他社と比べて、
似た会社が有るか無いかということが大変重要なことになります。

わずかでも他社に無い「オリジナリティー」をつくりそれを育てる。
「オリジナリティー」と言っても簡単には作れないでしょうが、
何らかのサービスや製品、価格等のファクターのなかで、
一点でも他社に無い点をつくり、それを増やし育てて行く。
そんな積み重ねが生き残る条件です。

高度成長期は、自社よりも優れた会社を「ベンチマーク」し、
それをそっくり真似ると言うような戦術も
あったかもわかりません。
しかし、今は残念ながら「右肩下がり」の時代なのです。

なにより大事なことは「他社に無いものがある」ということです。

解らなくなったら矢沢永吉を思い出してください。
あの歳で結構しんどいと思いますが、
彼が普通の60歳だったとしたら、
多少歌が良くても東京ドームは満員にはなりません。

あの声、体型、動きを維持するのにどんな努力があるのでしょうか?
考えただけでもしんどいですね。

しかし、あなたは、矢沢永吉ではありません。
あなたの商圏で他社と比べて、
ちょっとでも「他社に無いもの」を考え、増やし育ててください。
もしもそれを消費者が支持したなら
あなたの会社の発展は「未来永劫」に近づくでしょう。



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2016年12月16日

「かまどの灰はだれのものか?」最終

結局
中小零細企業の全責任は社長ただ一人なのです。


ものすごく孤独な立場であり、
だれも理解はしないでしょう。

また外から見ると羨ましがられたり、
尊敬されたりといいこともあるでしょうが、
真には孤独で、
責任は自分だけで取らなければならないという職業
なのです。

あなたが雇い入れた幹部社員とは、
決定的にその立場は違うのです。

そんな決定的に立場の違う幹部社員を
会社の景況がいいときに取締役にして
保証もさせたとしたら、困窮時はどうでしょうか?
トラブル必至です。


私が言いたいのは、責任においては、
「かまどの灰は社長のもの」であり、
だれのものでもありません。
社長の独り占めです。

しかし、それで社員は、
ついて来るでしょうか? 

取引先は、信頼するでしょうか?


つまり、
「かまどの灰は社長のもの」
と思っていると社会が許さないのです。


許さないと言うよりは
認めてくれないと言ったほうが適切です。

真には、
「かまどの灰は社長のもの」という事実があり、
これを認識した上で、さらに
「かまどの灰はみんなのもの」と思える
度量が必要なのです。


家族を例にあげると、
お父さんは、働いて給料をもらっています。
そして家族を養っています。
お父さんはその給料が自分のものと思っているでしょうか?

また、お父さんが
家族に「だれが養っているんだ!」というと
家族全員から大ブーイングとなるでしょう。

会社の社長とは、
「自分のもの即ち、みんなのもの」と
思える度量がないと悲劇になると言うことなのです。


また、
責任においては「かまどの灰は社長のもの」であり、
目に見えるもの(物質的)は
「かまどの灰はみんなのもの」と言えるかもしれません。

社長のみなさん、
今一度、「かまどの灰はだれのものか?」お考えください。




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2016年11月28日

「かまどの灰はだれのものか?」その7

このタイトルでブログを6回書いてきたように


私が申し上げたいのは、

「かまどの灰はだれのものか?」という問いに

「かまどの灰はみんなのもの」という答えを

簡単な気持ちで言っていないかどうかということです。

最後の全責任は、
社長であるあなたが持っていますし、
持ち続ける運命にあります。

あとの社員は
幹部であってもその責任は、ありません。


この責任とは、
金融機関の保証や取引先に対する
債務承認等すべての義務を全うするものです。

そんな責任を持つのと、持たないのでは、
その重さにおいて「天と地」ほどに違うと言うことなのです。


その認識をもって「かまどの灰はみんなのもの」と簡単に言えるでしょか?


私は多くの社長と言う方に会ってきましたが
本当に資金繰りで困窮し、窮地に陥ったとき、
そんな考えの方は、だれもいませんでした。

また、多くの場合、
連帯保証させた幹部社員とのあいだでトラブルになります。
軽い気持ちで
社員を役員にし、保証までさせて困っているのです。


そして、その家族や親戚の対策を考えると
夜もろくに眠れないというようなものです。
会社はいいときだけではありません。


かならず「山」と「谷」があります、
その「谷」のときを考え行動しなければなりません。


続く



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2016年11月09日

かまどの灰はだれのものか?」その6

会社の景況がいいときは、
社長も取締役となった幹部社員もなんの問題もなく
両者とも経営責任を担っていると言う当事者意識が働き
大いにモチベーションを維持できたでしょう。
また、
待遇面でも社長共々、
一般社員よりもその幹部社員の給料は多かったはずです。


しかし、
会社の資金繰りが難しくなったとき
その幹部社員は自身の給料を下げる提案をするでしょうか?

また、連帯している保証を外せと言わないでしょうか?

つまり
沈み行く船(会社)に
船長(社長)とともに運命を共にするでしょうか?

太平洋戦争の映画でも
軍艦が沈没するとき、
最後までその軍艦と共に沈むのは艦長だけで
あとは、全員退去なのです。


まして、この平和な日本で、
社長と運命を共にする
幹部社員(その家族親戚を含め)はいるのでしょうか?


次回に続く




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2016年10月31日

「かまどの灰はだれのものか?」その5

中小零細企業の場合、
圧倒的に多いのが
株主、役員共に社長のみ
又は、その家族のみ
と言う構成です。

また、
身内以外の社員で幹部の人が
取締役のメンバーに入っているケースもあると思いますが、
たいていの場合、
幹部としての意識付けの目的であり、
経営責任をどうこうと言うような位置づけではありません。


あくまでも、
社長が幹部社員に経営責任者として、
意識を持ってもらいたいという願望を
反映しているのです。

大きい責任感をもち
取締役となった幹部社員ですとある程度、
社長と取締役となった幹部社員の意識は
共通していると思いますが、
真の意味で経営責任を負担していると
言うことは少ないと思います。

それは
自社が危機的困窮時になると
明白になります。

銀行借り入れの際に、
その取締役となった幹部社員が連帯保証をしているとか、
不動産を担保提供しているか、
と言うような部分で計れるのです。

一般的にはそのようなことは稀であり、
実際に取締役となった幹部社員が
そのような保証等をしている場合、
資金繰りが苦しくなると、
社長とその社員の間で、
大きなトラブルとなります。


また、
その社員は納得してそんな保証等をしていたとしても
その家族や親戚まで納得して、
そんな保証等を提供したでしょうか?

会社が平時のときは、
社長とその幹部の関係も何ら問題もないでしょうが、
いざ危機的困窮時となり、
銀行に借入返済が、できず督促状が、
その取締役となった幹部社員の自宅に届いたとき
その家族内でもトラブルになることは、必至です。


結局、
社長はそううなったとき若しくはそうなる直前に、
取締役となった幹部社員の連帯保証を外すのに
必死になります。

また、
その幹部社員もなんとか保証を外すよう
その家族共々社長に懇願するはずです。


次回に続く



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2016年10月25日

「かまどの灰はだれのものか?」その4

いい時は

「会社は社会の公器」

苦しいときは

「かまどの灰はみんなのもの」

といっても

「灰」すらもないという状況での

会社内の雰囲気をお話しましたが、

悲しいかなこれが事実です。


一ヶ月でも給料を遅配すると

何割かの社員は、

転職サイトに登録するでしょうし、

社内のムードはがらっと変わります。

だからといって、

社長は開き直って

社員に「だれが給料はらっているんだ」

という態度になると

そのムードは一気に加速し、

会社は一直線に崩壊に向かうでしょう。

これは、

会社の大小にかかわらず、

上場企業と中小零細企業では

多少の温度差はあれ同じことです。

では、

世の中小零細企業の社長の考え方は

どうすればよいのでしょうか?

何冊もの経営書を読み漁っても

書いてある内容は、似たり寄ったりです。


なぜでしょうか?


それは、

筆者は大方の場合、

成功者であり、

大抵は上場企業やそれに準ずる企業を成しえた方

ばかりだからです。

また、

自己啓発セミナーや、

経営セミナーに行けば行くほど

教科書的な理念が増幅します。


つまり自身の今ある場所とは

大いに乖離してくるという事です。


だれでも松下幸之助氏や、

稲盛和夫氏の本は読んだ事があると思いますし、

またそれに感銘を受けた方も多いでしょう。

しかし、そこに書いてある事は、

いまの自社の立場とはあまりにも乖離しています。

次回に続く



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